1 执行产品经理在深度理解大产品经理定义范围内，做好功能设计，经产品总监把控质量（如果需要的话），拿出具备一定质量的功能设计；
2 各参加人提前阅读功能设计，重点从各自负责的角度评估，比如技术从可实现性评估，运营从运营价值评估，大产品经理再次考量是否在自己的定义之内，QA从如何把控测试质量评估；
3 在2的基础上大家再对产品细节提出自己的感受和建议，包括产品逻辑矛盾（产品bug）或不清的地方；
4 执行产品经理参考大家意见，和大产品经理共同决定是否采纳来修正自己的方案；
5 项目经理根据大家意见决定评估是否通过，是否需要重新评估，如果无法统一意见，大产品经理拍板。
责权利不明的，往往成了这样：
1 老板有大产品经理的权，但没做大产品经理的事，交给执行产品经理做；
2 执行产品经理能力和权利都不够，匆忙拿出水准较低的功能设计，自身考虑不足，漏洞很多；
3 因为2，导致执行产品经理在细节上缺乏可信赖感，大家都在评价产品本身，强调自己的体验，或者发现产品设计缺陷（产品bug）；
4 各种争论和讨论，除了老板无人可以拍板，老板的拍板也只是因为权，而不是因为专业，因而更没有谁可替代；
5 因此，各种有论无果，甚至发展为集体决议，投票表决，以为这是“民主决策、集体智慧”；
6 于是又经常会后不知道是否通过，最后执行环节回到执行产品经理自己的节奏，或者就是技术发挥决定；
7 于是，产品出来后各种问题，各种不满意，各种修改，各种……
从个人成长上讲，经常有个误解：做的事越多，各种事都做过，就是高手。
但很多成功人士告诉我：先做好一个事，一个事你的理解高度上去了，再做其他事才是成长。技术高手可以和产品高手有共鸣，但技术高手和初级产品难共鸣，就是这个意思，什么都做了但都理解不深，还不是高手。
这还只是产品 技术的研发环节，还有运营，还有市场，上线后产品 技术 运营 市场的运作与协同方式。
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