传统企业有三宝：报纸、茶水、下班早；
互联网公司也有三宝：脑好、加班、健力宝。
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观察过几个传统企业老板的用人，大多一个共性：喜欢用老人，无论生产线出身，或者司机，或者出纳，做了几年都可以去做销售，这等于是升级。
用现代词语说：这是传统企业常见的职业发展通道，都是通到销售，且只要人脸皮不太薄、肯努力，熟悉了企业后都可以达到。
所以传统企业老板喜欢用老人，老人即骨干，自己带动骨干，一切搞定，所以又不太在意专业性，大致这个原因吧。
但这一套用来搞互联网 ，遇到问题了。
于是我们看到了很多传统企业老板，一掷千金，资源丰富，团队庞大，宏图大志，亲历亲为，但最后鲜有对等的成就的，根上原因如此，具体说3点：
用老人而不注重专业性，导致团队能力先天缺陷；
不理解运营、产品、技术如何配合的流程和体系运转方法，而又亲历亲为，导致效率低下；
混淆自己对产品的感觉和产品体验把控的专业性，而又自己直接管理产品，导致产品失控；
这就是传统企业做互联网 最难于跨越的三大管理难题！
互联网是最开放、竞争也最全球化的一个行业，且早期互联网的开拓者很多来自硅谷，硅谷的管理文化非常现代化，成就驱动的创新型，注重专业性，及流程的高效。
传统企业与互联网两者的矛盾，看似轻描淡写，正是传统企业做互联网 当前遇到的最难于跨越的难题！
表现就是留不住、用不好互联网人才；缺乏互联网人才，在互联网这个竞争最激烈的领域（互联网 也是互联网）事倍功半，难有成就。
换个俗话解释下：互联网圈大家玩自己的套路习惯了，觉得舒服且有效率，也有成功案例的自信，换一个都认为逼格降低的模式，臣妾实在做不到啊~~
那该怎么搞呢？
文化，成就驱动，而不是一天打三次卡的机械的时间驱动。
角色定义——责、权、利分清晰，这是专业性。
就从产品研发过程为例说起，其实互联网行业有很多经典定义，取经一本，参照即可（产品主导型团队经典模型）：
