为了让索尼能像微软等美国企业一样出现中生代的领袖人物，出井利用“网络中心”进行新一代管理层的选拔工作。他抛弃了传统业务部门的等级制度，而是设立了美国、欧洲、亚太三大业务区域，并将区域大权交给了更年轻的管理者。
为了让索尼真正具备国际化的眼光，出井认为最重要的是让公司具有一个国际化的大脑，即改组董事会。在日本企业里，董事会往往是一个摆设，并不像美国企业那样具有实在的意义。出井首先把30位高级董事调离董事会，目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限，让董事会能够相对独立地起作用。他坚持董事会内部应该有一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。出井很风趣的为自己改组董事会打了一个比方：
“如果要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”
他在接受一家中国媒体采访的时候说：
“Sony的30%业务在日本，70%业务在海外，有很多非日本员工，比例大概是1/3为日本员工，2/3为非日本员工。我们认为不同文化的交流很重要。从这个角度来说，Sony不同于其他的日本公司，我们致力于打造全球化的公司。中国企业家通常想的是本土，对于Sony来说，关键是全球的思维，当地的特点，还不能忘了日本。这形成了一个三角关系。”
方向正确：出井的数字梦
在出井的眼中，优秀的企业应该是时代脉搏的触摸者。他在看到美国时代-华纳的结合之后，就认定因为互联网带来的现实与虚拟企业融合的时代已经到来。他认为，索尼已经具备了这个时代的“现实”部分，未来企业要做的就是打造出一个“虚拟”的部分出来，然后利用索尼前大的品牌号召力，将两者集合起来。用出井自己的话来讲，未来的索尼将会用“‘无处不在’这个词来形容，这意味着任何时间、任何地点计算机系统都触手可及。”
很快，出井就和他的高级管理队伍建立了一个新的商业部门——“网络应用和内容服务”部，或者叫“Nacs”。随后，索尼宣布全国推行网络战略，为了创造网络时代理想的管理模式，索尼将集团总部定义为e总部，并且成立e管理委员会，其目的就是确定和实施索尼的互联网战略。
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