除了财务至上的理念，联想走入困境的另一个不容忽视的原因，其实是联想根深蒂固的贸工技基因。
联想创始阶段，曾经爆发过流传至今的“柳倪之争”，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势。最终，倪光南退出联想，柳传志以贸易、制造、技术为优先次序的贸工技成为联想的灵魂。“柳倪之争”之后，联想的研发人员自嘲：“倪院士离开联想，我们一下子年轻了很多。以前是爷爷，现在是孙子。”
联想离职员工麦兜(化名)介绍：“现在，联想研发依然有不少当初招来的高材生，让他们做什么，都很快能做好。但他们都没有了当初的灵性，没有创新的能力，不告诉他们具体做什么，大部分人就手足无措了。”
在联想，销售始终是主导。“一般是市场上什么火，我们做什么产品规划，然后给研发要支持，整个环节里，研发基本是最底下的一环。企业的激励机制跟研发也没什么关系。”
PC如此，手机也不例外，“销售不敢冒险提新计划，产品团队就没法做新产品，然后就只能继续下单原来那些手机，这种恶性循环导致了一边是卖不动，一边是库存继续增加。”
而且，联想手机的研发团队分散在北京、上海、厦门、南京等地，各个研发团队争抢项目严重，麦兜指出：“而争夺项目凭借的又不是竞争力，主要还是上层关系。销售文化中常见的部门墙、利益交错、相互排挤，在联想随处可见，匪夷所思。”
从产品上看，联想也始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位到后面转战机海，每年4-5款的旗舰机，从硬件到软件相比竞争对手毫无独到之处。2013年，联想刚刚确定模仿苹果旧版的拟物风格做出了交互设计，2014年又替换成早已流行起来的扁平风格，投入巨资邀请诸如科比之类的大明星代言，但UI设计却被广为吐槽。此外，联想也并没有像小米一样建立与用户互动的迭代开发。
在整个企业策略上，联想也很少有大笔资金投入到研发领域。相比之下，接二连三的大笔资金投入到IBM服务器、Moto的收购，联想依然更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变革。
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